Agile Directing - Johda ketterästi

Decision making pitfalls and challenge of agility - Päätöksenteon harhat ja ketteryyden haaste

Share |

Saturday 11/16/13 time 10:02 AM


Pohdimme tällä viikolla valmennettavieni kanssa toiminta-ympäristön muuttujia sekä strategisen johtamisen prosessia. Siihen sisältyi mielenkiintoinen keskustelu päätöksenteosta. Jatkoin pohdintaa, kun trimmasin villakoiraani ja havainnoin samalla huvikseni toimintaani päätöksenteon näkökulmasta. Koska hauvelini ei ole näyttelykappale, ja pitkässä turkissa riitti materiaalia vaikka mihin, minulla oli lukuisia mahdollisuuksia valita mihin malliin ja muotoon hänet leikkaan. Tässä tapauksessa kaikki vaihtoehdot olivatkin samanarvoisia, joten koin Lev Vygotskyn kuvaaman valintaongelman. Tiedättehän, kun aasi on kahden jauhosäkin välissä, eikä pysty päättämään kummasta syö, koska vaihtoehdot ovat samanarvoisia ja päinvastaisia. Aasi kuoli nälkään. Vaikka en ole aasi, mielestäni tämä on kaikista ahdistavin ja demotivoivin päätöksentekotilanne.

Toki, useimmiten päätökset johtavat eriarvoisiin lopputuloksiin, joita pyrimme ennakoimaan. Siksi ihmiset käyttävät hurjasti aikaa päätöksen tekemiseen. Maailma on täynnä erilaisia malleja ja työkaluja, mikä sopii mihinkin tilanteeseen (mm. Vroom & Yetton –malli, Kepner Tregoe -matriisi, Ooda loops, RPD prosessi, AHP). Krogerus & Tschäppeler (2012) ovat kirjoittaneet kirjan “Pieni suuri päätösten kirja: 50 toimivinta ratkaisumallia”. Työkaluja on kertakaikkisesti niin lukematon määrä, että jos ne kaikki opeteltaisiin ulkoa ja jokainen johtaja osaisi niitä myös soveltaa, se kestäisi kohtuuttoman kauan. Unohtamatta unohtamisen prosessia, joka meillä on kovin tehokas.

Hauskahan eri menetelmiä on harrastaa ja opettaa muille. Esitöiden tekemistä korostetaan, pitää selvittää hyvin olettamukset eri muuttujista. Tutkitaan kaikki vaihtoehtoiset tulevaisuudenkuvat. Taustalla on pelko, että tehdään väärä päätös. Kuitenkin on useimmiten täysin mahdotonta arvioida päätöksentekohetkellä onko ratkaisu oikea vai väärä. Se voi olla hyvin vaikeaa myöhemminkään. Tunne on erityisen ahdistava silloin, kun tarvitaan nopeita päätöksiä, eikä ennätetä laskea varmistuksen varmistuksia. Pahimmillaan ei uskalleta tehdä päätöstä ollenkaan, mikä sekin on todellisuudessa päätös. Tosin, odottaminen rauhassa on joskus hyvä ratkaisu. Erityisesti, jos asia koskee jotain fataalia, peruuttamatonta.

Ihmismielen harhat ja päätöksen luotettavuus

Maailma muuttuu koko ajan, asiat ja ihmiset muuttuvat, oma mielipide ja tunteet saattavat muuttua. Joudumme tosiasiassa ennustamaan tulevaisuutta päätöksen teon pohjaksi. Toiset ihmiset luottavat sanontaan, että tämä hetki on paras ennuste tulevaisuudesta. Se ei pidä paikkaansa. Tulevaisuudella ei välttämättä ole juuri mitään tekemistä tämän hetken kanssa. Lisäksi elämme päätöksen tekemisen kanssa huomattavasi lyhyemmän ajan kuin sen toteuttamisen kanssa. Joten kannattaisi panostaa toteuttamiseen ja valitun päätöksen seurausten hallintaan niin hyvin kuin mahdollista. Siis myös silloin kun on päättänyt, että ei tee nyt päätöstä.

Myös todellinen päätöksenteon hetki on usein vaikeasti määritettävissä. Esimerkiksi jokin kokouksessa pöytäkirjattu asia saattaa olla oikeasti päätetty aikaa sitten esimerkiksi omistajan toimesta, joka ”sattui kulkemaan ohi jostain ja oivaltamaan jotain”. Virallisen päätöksentekoprosessin läpivienti tämän jälkeen on pikemminkin näennäinen vahvistus.

Vaikka työkalut olisivatkin kunnossa, asiantuntijoita riittää, aikaa analysointiin löytyy, on vielä ongelmana jäljellä ihmismieli, joka tahtoo kerta toisensa jälkeen tehdä tepposet. Päätöksenteon professori Spyros Markidakis (1990) on listannut päätöksenteon harhoja, joihin kerta toisensa jälkeen lankeamme:

  • Etsitään päätöstä tukevaa todistustaineistoa; halukkuus kerätä tosiasioita, jotka johtavat tiettyihin johtopäätöksiin ja jättää huomioonottamatta toiset tosiasiat, jotka uhkaavat päätöstä
  • Epäjohdonmukaisuus: Kyvyttömyys soveltaa samoja päätöksentekokriteereitä samanlaisiin tilanteisiin
  • Konservatismi: Kyvyttömyys muuttaa (tai muuttaa hitaasti) omaa mieltä uuden tiedon tai todistusaineiston valossa
  • Viimeaikaisuus: Viimeaikaisimmat tapahtumat ovat hallitsevia yli vähemmän viimeaikaisten tapahtumien
  • Suurentelu: Luottamus erityistapauksiin, jotka ovat helposti muistettavissa poissulkien muun olennaisen tiedon
  • Ankkurointi: Ennusteisiin vaikuttaa kohtuuttomasti alustava informaatio, jolle annetaa liikaa painoarvoa
  • Kuvitteelliset korrelaatiot: Usko siihen, että mallit ovat ilmeisiä ja/tai kaksi muuttujaa ovat syys-seuraus suhteessa toisiinsa
  • Selektiiviset havainnot: Ihmiset tyypillisesti näkevät ongelmat perustuen heidän taustaan ja kokemukseen
  • Regression vaikutukset: Yhtämittainen kasvu/nousu (jonkin ilmiön) saattaa johtua satunnaisista syistä, jotka, mikäli tosia, tuovat esiin mahdollisuuden myöhempään laskuun. Vaihtoehtoisesti, yhtämittainen lasku saattaa tuoda esiin mahdollisuuden myöhempään kasvuun.
  • Onnistumisen ja epäonnistumisen ominaisuudet: Onnistumisen tulkitaan johtuvan jonkun taidoista, epäonnistuminen on huonoa onnea.
  • Optimismi, toiveajattelu: Ihmisten toiveet tulevasta tuloksesta vaikuttaa heidän tulosennusteisiinsa
  • Epävarmuuden aliarvioiminen: Kohtuuton optimismi, kuvitteelliset korrelaatiot ja tarve vähentää ahdistusta ja huolta johtaa tulevaisuuden epävarmuuden aliarvioimiseen

Edellä mainitun perusteella voisi päätellä, että olisi järkevää osallistaa suurempi joukko ihmisiä päätöksen suunnitteluun, jotta omien harhojemme vaikutus loivenee. Mutta yhtä hyvin harhat saattavat kumuloitua, kun harhaisia henkilöitä on enemmän. En ota kantaa kumpi väite on tosi, tai millainen kombinaatio ihmisiä olisi paras vaihtoehto, koska sitä pitää tarkastella tapauskohtaisesti.  Tilanteeseen vaikuttaa monta asiaa; käytössä oleva aika, tarvittavan ja tarjolla olevan asiantuntijuuden laajuus, syvyys ja jakautuminen, valtarakenteet jne. On myös ymmärrettävä, että aina ”asiantuntija” ei ole paras vaihtoehto.

Vastuun pelko

Valitettavasti tyypillinen syy, miksi ihmisiä osallistetaan päätöksentekoon, joskus jopa sankoin joukoin päätöksen laatua kuitenkaan parantamatta (pikemminkin päinvastoin) on kuitenkin pelko vastuusta. Aivan liian usein kuulen jonkun ”saaneen kenkää” väärän päätöksen takia, liittyy asia sitten strategisiin valintoihin, tietojärjestelmävalintoihin tai ulkoistuspäätöksiin. Jälleen kerran kysyn, kuka on se ylijumala, joka pystyy määrittämään, että nimenomaan ko. päätöksessä oli vika?  Että sen hetken valossa joku toinen olisi onnistunut tekemään päätöksen joka olisi parempi tämän hetken valossa? Aivan absurdi kysymysasettelu. On sitä paitsi todennäköisempää, että vika on toteutuksessa.

Toteuttamiseen liittyviä kulmakivia ovat mm. i) johtaminen: ei ole virallista valtaa eikä osaa käyttää epävirallista valtaa vaikuttaa, ii) toteutuksen priorisointi; esimerkiksi ylin johto ei todellisuudessa priorisoikaan asiaa, iii) oppimisprosessin hyödyntämättömyys: ei ymmärretä, että toteutusta ei voida kiinnittää vanhentuneisiin oletuksiin, vaan joka hetki opitaan uutta, ja toteutusta tulee oikaista sen mukaisesti – eli jatkuvasti, iv)  organisaation kulttuuri ja valtarakenteet; on näkymättömiä tekijöitä, sosiaalisia prosesseja, jotka vaikuttavat merkittävästi toteutukseen. Kulmakiviä voisin listata lisää, mutta tuo riittänee kuvaamaan, että syntipukkia on todellisuudessa hyvin vaikea osoittaa.

Oppimisen merkitys

Oppimisprosessin kannalta on erittäin tärkeää pohtia erilaisia muuttujia ja vaihtoehtoja. Tekijät, jotka suht’ suurella todennäköisyydellä ovat tiedossa, on luonnollisesti syytä varmistaa että on huomioitu. Eri työkaluista saattaa hyvinkin löytyä ratkaisu jonkun päätöksenteko-ongelmiin. Mutta vaikka olemme tehneet esityön kuinka hyvin, ja käytämme juuri oikeaa työkalua, emme voi poissulkea sitä, että olemme ehkä kuitenkin painottaneet asioita väärin, tai tulevaisuus ei olekaan sitä, miltä se tällä hetkellä näyttää.

Jokin asia, jonka vaikutus nyt arvioidaan suureksi, saattaakin ilmetä huomattavasti lievempänä, koska tyypillisesti myös vastavoimia ilmenee. Esimerkiksi, kun suuret ikäluokat jäävät eläkkeelle, vähenee kokenut työvoima, toisaalta ihmiset ovat terveempiä pitempään kuin aiemmin, ja jos eläkeikää nostetaan, ei ilmiöllä ole aivan niin suurta vaikutusta. Sama pätee toisinpäin. Mutta päätöksiä voi nopeammin oikaista ja korjaustoimenpiteitä on paljon helpompi luoda, jos meillä on pohdittuna, jäsenneltynä ja kirjattuna ne oletukset, mihin alkuperänen päätös pohjautui. Saattaa myös toimia turvana sellaisissa organisaatiossa, joissa giljotiini kopsahtaa, kun meni pieleen.

Johtamisvalmennuksiin enemmän totuuksia päätöksenteosta

Johtamisvalmennuksiin olisi syytä sisällyttää syvällisempää keskustelua edellä mainituista päätöksenteon harhoista. Ei sen vuoksi, että ne osattaisiin jatkossa eliminoida, vaan sen vuoksi, jotta ymmärrettäisiin päätöksen oikeellisuuden arvioinnin olevan päätöksentekohetkellä mahdotonta.  Joten - tämä saattaa nyt kuulostaa hieman klisheiseltä vapaustaistelijan sotahuudolta -  giljotiinin uhasta huolimatta ei jännitetä niin kamalasti päätöksen oikeellisuutta. Keskitytään seurantaan, kehitetään ketteryyttä oikaista toimintaa sitä mukaan, kun opimme lisää. Opetellaan vaikuttamaan muihin, jotta muutos toteutuu parhain päin. Mitä tuomioihin tulee, asenne ”tee itte paremmin” lienee usein paras vastaus jälkiviisaille tuomitsijoille.

Kun menneitä päätöksiä ja niiden seurauksia arvioidaan kriittisesti syntipukkia kuitenkaan etsimättä, on edetty suuri harppaus kohti ilmapiiriä, jossa totuus tulee kuulluksi. Jos yrityksessä on oikeat ihmiset, syyllistä ei tarvitse etsiä juuri koskaan, vaan analysoinnissa voidaan keskittyä virheiden ymmärtämiseen ja niistä oppimiseen.

                                                                                                   - Jim Collins

P.S. Villakoiran trimmauksen ratkaisin intuitiivisella luomisprosessilla, improvisoimalla. Tuli hieno!

Keywords: Päätöksenteko, decision making, strategic management, strateginen johtaminen, toteutuskyky, executive ability, tulevaisuusjohtaminen,


Leave a comment


Name:*

Website address:

E-mail address:

Notify me about comments made to this blog post