Agile Directing - Johda ketterästi

Digital business model and responsibility of the board - Sähköinen liiketoimintamalli ja hallituksen vastuu

Share |

Saturday 3/1/14 time 12:16 PM


Liiketoimintamalli sekoitetaan tavan takaa strategian kanssa. Lisäksi suunnittelussa mallit tyypillisesti selviävät tarinatestistä mennen tullen, mutta numerotestejä ei joko tehdä, tai ne tehdään huonosti. Idealisti digivisionääri ei välttämättä ole oikea henkilö tekemään numerotestejä, tai ainakin hänen oletuksensa saattavat olla riittämättömät. Kaikkea emme pysty ilmaisemaan numeroin. Tämä johtaa siihen, että toisinaan kannattamattomat investoinnit toteutetaan ja kannattavat kumotaan. Merkittävimmät syyt liittyvät inhimillisiin ominaisuuksiin kuten valta ja status.  Hallituksen rooli on siksi erityisen tärkeä.


Liiketoimintamalli ei ole sama kuin strategia


Pätevänä esimerkkinä hyvän liiketoiminnan tärkeydestä toimii edelleen IT kupla, kun yrityksillä ei ollut minkään valtakunnan käsitystä, millainen on hyvä liiketoimintamalli ja miten se eroaa strategiasta. Suosittelen lukemaan J. Margarettan (2002) artikkelin Why business models  matters? Se on kohtuullisen ihmisystävällinen artikkeli, kuten HBR:n julkaisut useimmiten ovat. Liiketoimintamalli on silti edelleen puutteellisesti määritelty käsite tieteessä.  Vieläkään ei oikein ole selkeää yhteistä näkemystä muotoutunut. Peruskysymys kuitenkin on, kuinka teemme rahaa tässä busineksessä? Mikä on ansaintalogiikka, joka selittää miten voimme tuottaa arvoa asiakkaille sopivaksi katsotulla kustannuksella? Liiketoimintamalli ei itsessään ota kantaa strategiaan eli asemointiin kilpailijoihin, mutta heijastuu strategiaan ja toimii pohjana strategiselle suunnittelulle.


Tavoitteena tuottavuuden parantaminen


Digitaalisen liiketoimintamallin tavoitehan on selvä. Tuottavuuden parantamisen mahdollistaa muun muassa tiedon universaali saavutettavuus, yhdisteltävyys ja jatkojalostettavuus (mm. Brynjolfsson & Hitt, 2002). Brynjolfsson (2011) tunnistaa neljä tuottavuusajuria:

  • Mittaaminen yksityiskohtaisesti, reaaliajassa ja halvalla mahdollistaa paremmat päätökset ja niiden täytäntöönpanon valvonnan. Esim. siivooja ohjautuu tekemään askelmäärän minimoivan kierroksen ja hänen työstään voidaan laskuttaa minuuttipohjalta.
  • Kokeileminen ja eri vaihtoehtojen halpa ja nopea vertailu vie liiketoimintaa tieteellisempään suuntaan. R-kioski voi testeillä selvittää jäätelöaltaiden ja suklaahyllyjen kannattavimmat sijainnit.
  • Jakaminen on yksinkertaisempaa ja halvempaa, jolloin uudet havainnot voidaan saattaa kaikkien ulottuville yrityksen sisä- ja ulkopuolella. Toisinaan konsultin hieno esitys onkin vain uusi kokoelma muiden aiemmin näyttämistä kalvoista.
  • Levittäminen viittaa tässä parhaiden ajatusten monistamiseen. Yhden ravintoloitsijan menestys kolmen pihvin hampurilaisella kopioituu ketjun jokaiseen toimipisteeseen lähes reaaliajassa.


Kun numerotesti jätetään tekemättä

Viittasin edellisessä kirjoituksessani Älä myy sähköisiä tuotteita tai palveluita yrittäjälle, kun sähköinen liiketomintamalli ei aina kannata. Usein liiketoimintamallit kuitenkin selviävät tarinatestistä. Se on se testi, kun kesällä kerrot loistavasta ideasta kavereille saunan kuistilla parin kaljan jälkeen ja kaikki kiljuvat kannustavia intiaanihuutoja.  Numerotestistä tarina ei välttämättä selviäkään, ainakaan jos laskelmat tehdään realistisesti ja oikein. Idealistivisionäärejä ei pidäkään päästää laskemaan laskelmia ja selvittämään taustalla olevia oletuksia itsenäisesti. He lankeavat joitain esimerkkejä mainitakseni muun muassa seuraaviin sudenkuoppiin olettamusten osalta:

  • Toteutuskyvyn yliarvioiminen ja epävarmuuden aliarvioiminen
  • Etsitään visiota tukevia todisteita ja jätetään huomiotta tosiasiat, jotka uhkaavat päätöstä. Keskitytään vain viimeaikaisimpiin tietoihin.
  • Vähätellään muutosvastarinnan voimaa ja merkitystä
  • Ei ymmärretä, että toteutus ei kaikilta osin ole omassa hallinnassa. Projektiin saattaa liittyä kolmansia osapuolia, joihin ei ole johtoasemassa
  • Mittarit joita käytetään numerotestissä, ovat joko riittämättömiä tai laaduttomia. Tämä onkin oma taiteenlajinsa, joka on itsessään täynnä sudenkuoppia, ja joihin muilta osin menestyvät yritykset kerta toisensa jälkeen lankeavat.

Kannattaa lukea kirjoitukseni Päätöksenteon harhat ja ketteryyden haaste, jossa päätöksentekoon liittyvät riskit ovat yksityiskohtaisemmin kuvattu. Kun tavoitteet on asetettu visionäärien laskelmien perusteella, lopputulos on usein vähintäänkin tämä:

Vaarallisin tilanne on silloin, kun visionäärillä tai ryhmällä visionäärejä on merkittävä valta-asema; joko hegemoniaan, asiantuntijuuteen tai vaikutustaktiikoihin perustuva. Hän saa helposti taivuteltua muut ympäri toteuttamaan ”hänen” asiaansa. Alta aikayksikön vastaanhangoittelijat tuomitaan strategian vastustajiksi tai riitapukareiksi. Tällöin useimmiten pikku hiljaa muut katsovat viisaimmaksi olla vastustamatta ja sopeutua. Koska kyseinen henkilö on yleensä toimitusjohtaja, joku johtoryhmän jäsenistä, tai koko johtoryhmä, on hallituksen rooli äärimmäsien tärkeä.

Hallituksen vastuu

Hallituksen tehtävänä olisi estää sellaisen tilanteen muodostuminen, että valitaan liiketoimintamalli, jossa oletukset eivät ole tosiasioihin perustuvia tai toteutusta ei ole suunniteltu järkevästi. Tehtävä on hoidettavissa kyseenalaistamalla, vaatimalla vaihtoehtoja, perustamalla valiokuntia jne. Keinot eivät lopu, jos tahtoa on.
    
Kun digitaaliset liiketoimintamallit ovat suunniteltu tietotekniikkavetoisesti eikä toimintolähtöisesti ilmenee kasapäin pulmia, jotka vaikeuttavat käytännön työtä. Myös tuottavuushyödyt jäävät ongelmien varjoon. Paperin toiminnallisia vahvuuksia ei ole juuri huomioitu tietojärjestelmien suunnittelussa. Kuten esimerkiksi jos paperit ovat saatavilla, tieto löytyy niistä helpommin ja nopeammin.

Sote-alalla tehdyissä tutkimuksissa on todettu muun muassa, että paperikirjaaminen tukee moniammatillista tiedonkulkua, kun jokaisen ammattiryhmän kommentit näkyvät yhdellä silmäyksellä. Paperikirjaamista on helppo kehittää ja räätälöidä osasto- ja tilannekohtaisesti. Tietojen lisääminen ja poistaminen käy käden käänteessä muiden tehtävien ohessa. Papereille kirjaamiseen ei tarvitse kirjautua ja muistaa lukuisia tunnuslukuja ulkoa. Tiedot pysyvät ajan tasalla, eikä tiedonkulun katkoksia synny. Paperilla oleva tieto kulkee helpommin mukana, ja sitä voi käsitellä yhdessä potilaan kanssa.  Papereista ei jää helposti asioita huomaamatta, toisin kuin koneelta katsottaessa. Tietotekniset ongelmat eivät rasita arkea.

Kaiken kaikkiaan olemme aika hyvin selvillä, mitkä ovat digitaalisuuden vahvuudet organisaatioissa. Vahvuudet valitettavan usein hautautuvat ongelmakasan alle johtuen rakenteellisista elementeistä tai muista tekijöistä, jotka ovat vaikeasti ennakoitavissa ja tunnistettavissa. Selvitän näitä seuraavassa kirjoituksessani.

Nyt on niin uskomaton tilanne, että jo helmikuussa, pari viikkoa sitten, olisi voinut siivota kaislakasat rannoilta! Ei vielä koskaan eläessäni ole tapahtunut. Kun aurinkokin uskaltaa tänäänkin näyttäytyä, päätin siis priorisoida asian. Teko ei ole millään tavalla tärkeä eikä varsinkaan kiireellinen. Oikeastihan minun kuuluisi kirjoittaa abstraktia Sidney’ssä  pidettävään konferenssiin. Lupasin vieläpä toimittaa sen tiimiläisille eilen. Saapi Ranskan pojat nyt odottaa. Tehdään sitten korvaukseksi hilppasen parempi. Näin sitä taas valitsee sen, mitä haluaa tehdä eikä sitä, mitä pitäisi tehdä :)

Keywords: hallitus, digitalisaatio, liiketoimintamalli, strategia, sote,


Leave a comment


Name:*

Website address:

E-mail address:

Notify me about comments made to this blog post