Agile Directing - Johda ketterästi

10 deathtraps of business model change - Liiketoimintamallin muutoshankkeen 10 kuolemanloukkua

Share |

Thursday 3/6/14 time 9:00 PM


Lupasin antaa vinkkejä sähköisen liiketoimintamallin muutoshankkeen johtamiseen. Tässä tärkein: Jos muutosagentilla ei ole politikointi hanskassa, hän epäonnistuu sanovat tutkijat. Politikointiin pitäisi pystyä hankkimaan ammatillinen pätevyys johtamiskoulutuksissa. Pitäisikö siis kauppakorkeassa ja yliopistoissa olla ”Valta ja politikointi organisaatiossa” -aine? Kyllä, ehdottomasti.  Kerron seuraavaksi TOP 10 kuolemanloukkua liiketoimintamallin muutoshankkeissa. Mutta, vaikka kaikki muut asiat olisivat kunnossa, jos ei kykene tunnistamaan valta-asetelmia ja lähtökohtia (’power bases’), ei myöskään pysty vastaamaan niihin, jolloin pieleen menee, niin että läjähtää. 

Ikävähän tätä on kertoa. Toiset pitävät politikoinnin korostamista epäeettisenä, toiset puhuvat sosiaalisesta sairaudesta. Olkoon mitä on, mutta se on tosiasia, joka ei poistu ”Etikkakursseilla” eikä pillereitä syömällä. Se voi myös olla positiivinen muutosenergia.

Ja mitä milloinkin on etiikka?

“Sometimes good guys gotta do bad things to make the bad guys pay”

Mikäli olette tehneet päätöksen siirtyä digitaaliseen liiketoimintamalliin joko siksi, että a) se on kannattavaa  b) luulette, että se on kannattavaa c) haluatte olla edelläkävijöitä d) haluatte töihin nuoria, jotka eivät muuta mallia osaa/suostu käyttämään, niin siitä sitten. Leikitään, että valittu kokonaisratkaisu soveltuu organisaation strategiaan ja toimialan erityispiirteet on pyritty huomioimaan niin hyvin kuin etukäteen on mahdollista. En käy läpi projektinjohtamisen oppeja ja sudenkuoppia. Projekti on vain yksi työkalu, joka sopii joihinkin tilanteisiin, ja toisiin ei niin hyvin.

Sen verran sadistisia piirteitä minussa on, etten laita nyt lähteitä (toisaalta ehkä en vain jaksa tai ennätä…). Mutta kysykää ihmeessä, jos ette heittämällä usko.


TOP 10 kuolemansyntiä

1. FINANSIALISAATIO
Yrityksillä on paine näyttää hyvää tulosta, jotta sijoittajat kokevat yrityksen attraktiivisena. Saattaa pakottaa asettamaan utopistisia suoritustavoitteita – myös kehityshankkeissa.


2. VALTA JA VASTUSTUS
Ei hallita politikointia, valtasuhteita, vastustusta eikä vastuukysymyksiä. Organisaatio nähdään rationaalisena teknisenä systeeminä, sosiaaliset voimat unohdetaan, kulttuurin ja yhteisön merkitys jätetään huomiotta


3. OPPIMINEN
Ihminen oppii hitaammin kuin luullaan. Kun vielä on kysymys työmenetelmien uudistamisesta jatkuvassa muutoksessa, klassiset oppimisteoriat eivät enää vastaa nykymaailman muuttuviin tarpeisiin. Työntekijöiden kokemusperäinen tieto pitää osata hyödyntää, hiljainen tieto on arvokasta. Tiedon autenttisuus olisi kuitenkin tärkeää (vrt. armeijan tiedustelupalvelu)


4. SUORITUKSEN MITTAAMINEN
Sudenkuoppia mm. mittareiden laatutaso, numerouskovaisuus, numeroilla keplottelu, riittämättömät tai väärät aikajänteet, omaan napaan tuijottaminen jne.


5. RATIONAALINEN SUUNNITTELUPROSESSI
Liiketoimintamallin kuvaukset jäävät ”löytämisensätilaan” eikä elä maailman mukana. Aiheuttaa kyvyttömyyden vastata yllättäviin muutoksiin. Yhteinen toiminnan kohde ei ole määritelty eri osastojen, yksiköiden ja tukifunktioiden kanssa. Muun muassa sote-alalta löytyy mainioita epäonnistumisia.


6. VAKIOINTI
Kaikkea ei voi vakioida onnistuneesti. Lisäksi standardoitu ja ositettu työ ei välttämättä ole mielekästä. Esimerkiksi Helkamalla yhden pyörän valmistaa alusta loppuun yksi ja sama ihminen. Hänen nimensä leimataan pyörään. Se lisää vastuuta ja työn mielekkyyttä ja siten myös laatua.


7. PAPERIN JA SÄHKÖISEN TYÖN OPTIMAALINEN SUHDE
Suunnittelussa on saatettu keskittyä papereiden huonoihin puoliin ja jätetty huomioimatta paperin vahvuudet. Lisäksi työtavat ovat pysyneet ennallaan, tietojärjestelmät ovat vain tulleet vanhojen toimintatapojen päälle korvaamaan paperisia järjestelmiä ilman, että dokumentointiprosessia olisi mietitty.


8. RIIPPUVUUS YHTEISTYÖKUMPPANEISTA
Digitalisaation aste yhteistyökumppaneilla ei välttämättä olekaan riittävä, vaikka niin luultiin.


9. KÄYTETTÄVYYS
Henkilöstön näkökulmasta kaikkein tärkeimpiä ominaisuuksia ovat useimmiten käyttökelpoisuus, luotettavuus, muokattavuus, visuaalisuus (monista eri lähteistä saatava tieto olisi pystyttävä hahmottamaan yhdellä silmäyksellä eikä liikkumalla ikkunasta toiseen), nopeus ja vakaus.  Näitä on harvoin kukaan tietojärjestelmien suunnittelija kunnolla pohtinut, koska eivät itse ole tehneet ko. työtä. Usein on myös liikaa järjestelmiä, jolloin liittymäpintariskin lisäksi huonontuu käytettävyys entisestään. 


10. KRIISIJOHTAMINEN
Mitä suuremmasta muutoksesta on kysymys sen haasteellisempaa on johtaminen. Muutoksessa on paljon kriisin elementtejä, jolloin johtamisen standardit ovat merkittävästi korkeammat. Johto – työvoima konflikti pitää osata hallita, sitä ei voi eliminoida. Vuorovaikutuksen laatu on tähdellistä. Jos vuorovaikutusta on liian vähän, sitoutuminen kärsii.  Jos taas länkytetään ja osallistetaan itseisarvoisesti sisällön kustannuksella, tehokkuus ja johtaminen kärsivät sekä turvattomuus lisääntyy.

Millaisia ajatuksia herättää?

Happotesti onnistuneelle muutoshankkeelle

Menestyksellisen johtamisen edellytykset ovat haasteellisia. Ne tulee aina pohtia tapauskohtaisesti organisaation omaa historiaa vasten. Johtajan ikuisuusongelma on silti, keneltä voi kysyä? Kenen mielipiteeseen voi luottaa? Hän harvoin itse tietää juuri mitään, ehkä ei ole edes koskaan tehnyt ”oikeita töitä”. Valitettavan usein hän luottaa akateemisiin idealisti virtuooseihin tai konsultteihin (auts, ammuin omaan nilkkaan), jotka eivät tunne syvällä tasolla organisaation toimintaa eikä sen historiaa.

Mutta he osaavat puhua ja perustella asian niin, että virkkeeseen sisältyvät sanat ”raha”, ”voitto” tai ”tehokkuus”. Lisäksi konsultit osaavat amerikkalaiset johtamisopit. Organisaatiossa on mahdollisesti arvokas asiantuntija, jota ei kuunnella. Hänet siirretään sivuun, koska hänelle on, typerien johtajien ja konsulttien mielestä, muodostunut liikaa asiantuntijavaltaa. Mutta ennen kaikkea hänellä on kokemusta ja hiljaista tietoa, ja hän saattaa siksi kyseenalaistaa.

Koetan havainnollistaa, mitä elementtejä hyvin johdettuun liiketoimintamallin muutokseen sisältyy. Parhaimmat analogiat löytyvät yleensä luonnosta ja taiteesta. Otetaan musiikki. Strategiaa onkin jo muutama tutkija sekä mm. Patrick Furu rinnastanut jazziin. Kenties digitaalisen liiketoimintamallin vertaukseksi sopisi jokin ”crossover” esimerkiksi klassinen ja moderni yhdistettynä; rohkeat digitalistit ja varovaisemmat konservatiivit. Johtajan pitäisi onnistua saamaan heidät soittamaan erinomaisesti yhteen, niin että hiuksenhienot yksityiskohdatkin sointuvat. Kumpikaan ei tyypillisesti pidä toistensa musiikista ja he puhuvat muutenkin eri kieltä. Klassisen musiikin harrastajat tuntevat paheksuntaa ja modernin edustajat pitävät klassista liian eteerisenä tai taiteellisena.

Sinfoniaorkesterin säestävät viulunsoittajat toivoisivat pääsevänsä soittamaan pääviulua. Se kun ei ole mahdollista. Jos johtaja on heikko, arvoa tuhoava valtataistelu pääsee valloilleen. Myös johtajan pitää osata olla nöyrä, niellä egonsa ja luovuttaa estradi tarvittaessa tähdelle. Tähtiä tarvitaan, mutta liian usein unohdamme arvostaa niitä, jotka eivät edes halua tähdiksi. Joka tapauksessa ennen kuin ”tuote” on valmis, siihen sisältyy valtapelejä, konflikteja, kateutta, verta ja hikeä, jotka johtajan on kyettävä hillitsemään ja hallitsemaan. Jokainen tietää kyllä eksaktisti roolinsa, heillähän on nuotit.


Mikäli tähdeksi haluaa, on asenteen oltava sellainen, että ymmärtää tietyissä tilanteissa, ettei esimerkiksi sairasloma ole ratkaisu, vaan kortisonipiikki, kun rannetta pakottaa. Ei myöskään pidä sekoittaa briljanttia luomis- ja ajattelukykyä johtamistaitoihin. Valitsin alla olevan demonstraation sen vuoksi, koska Vanessa-Mae on säveltänyt kyseisen kappaleen ollessaan vain 14-vuotias! Se kuvaa mielestäni osuvasti nuorten digivirtuoosien kykyä ja neroutta luoda. Silti tarvitaan loistava kapellimestari ja klassisen musiikin taitavat, ikänsä treenanneet ammattilaiset, jotta performanssin saa kuulostamaan täydelliseltä.


Happotesti: ”Kuulostaako” teidän liiketoimintamallinne tältä?


Jos ei, niin kotiläksyksi saatte pohdittavaksi, mitä hallituksen kuuluu tehdä, jotta edellä esitetty mahdollistuu? Jos mielessäsi jo tässä vaiheessa edes välähti ajatus, että potkaistaan toimitusjohtaja pois ja palkataan uusi kapellimestari, niin saat ylimääräisenä laiskanläksynä luettavaksi artikkelin Holes at the top: Why CEO firings backfire? (Wiersema, 2002).

Tutustu kirjoittajan taustaan.

Keywords: muutosjohtaminen, change management, digitalisaatio, digitalisation, liiketoimintamalli, business model, hallitus, sote, strateginen johtaminen, strategic management,


Leave a comment


Name:*

Website address:

E-mail address:

Notify me about comments made to this blog post