Agile Directing - Johda ketterästi

How did Jack Welch break the code of change - Miten Jack Welch mursi muutoksen koodin?

Share |

Wednesday 3/26/14 time 12:49 PM


Jack Welch toteaa blogikirjoituksessaan, että Human Resource toiminnon pitäisi olla vaikutusvaltaisin osa organisaatiossa ja heidän asiantuntemustaan pitäisi kehittää ja arvostaa yhtä paljon kuin talousyksikön. Asenne HR:ään on silti usein negatiivinen, koska sitä pidetään joko vakoilijana tai terveys- ja onnellisuusohjelmapalveluna. HR harvoin toimii niin kuin sen pitäisi. Kaikista tyrmistyttävintä Welch’in mielestä on, että johtajat eivät edes taistele asian kuntoonsaattamiseksi. Hän esittää vertauksen, että jos omistaisit menestyvän urheilujoukkueen, hengailisitko mieluummin laskentapäällikön vai pelaajien henkilöstöpäällikön kanssa?

Aika jyrkkä vastakkainasettelu. Nimittäin ex-talousjohtajana voin vain todeta, että näkemykseni mukaan keskeisin ongelma HR:llä on kautta aikojen ollut se, että he eivät ”osaa laskea”. Kommunikointi päättäjien kanssa saattaa muodostua hankalaksi. Eivät siis ymmärrä miten suoritusta mitataan tai pitäisi mitata. Prosenttilaskukin saattaa tuottaa ongelmia. Olen kouluttanut HR asiantuntijoille muun muassa suorituksen mittaamista, joka on erityinen vahvuuteni. Aika pian opin, että periaatteessa valmennuksesta pitäisi aluksi vähintään kaksi tuntia käyttää prosenttilaskujen harjoitteluun.

Ymmärrän hyvin, mitä Jack Welch yrittää sanoa. Henkilöstöasiat ja henkilöstön hyvinvointi ovat todella tärkeitä ja on mielestäni hienoa että HR asiantuntijat ovat vihdoin kyenneet avaamaan hallituksen kokoushuoneen oven. Valitettavasti yksikään päättäjä ei kuitenkaan ota heitä tosissaan, jos laskentakyky on olematon. Se on todella harmillista, koska nimenomaan heillä on tieto, mitä henkilöstö tarvitsee, jotta yritys voi voittaa. He tietävät, mistä löytää ”parhaimmat pelaajat”.

Welch moittii HR’ää myös vallan ottamisesta omiin käsiinsä ja erinäisestä vehkeilystä.  Hyvä HR päällikkö on, Welch’in mukaan, pastori-vanhempi tyyppi (Pastor-Parent). Hän on tyypillisesti ollut päällikkönä tehtaassa tai vetänyt jotain yrityksen toimintoa, jolloin hän kykenee ymmärtämään liiketoiminnan historian, erilaiset jännitteet organisaatiossa sekä tunnistaa piilovaltasuhteet.

Pastori-vanhemmat parantavat yhtiön suorituskykyä valvoen intensiivisesti arviointijärjestelmää, joka on tiukka. Jokainen työntekijä tietää tasan tarkkaan oman asemansa ja missä mennään.

Welch on samoilla linjoilla tutkijoiden kanssa. Kysymyshän on jälleen kerran muutoksen toteuttamisesta; mitä se edellyttää, että muutoksessa onnistutaan ja mikä pitäisi olla HR’n rooli siinä. Tämä on erittäin tärkeä asia. Tämä on siis niin tärkeä asia, että en saa nyt sanaa suustani (kädestäni)! Otetaanpa pari askelta taaksepäin.

Strateginen paradoksi – taloudellisen arvon kasvattaminen vai organisaation kehittäminen

Beer ja Nohria ovat määritelleet kaksi muutosstrategiaa: E (taloudellinen arvo) ja O (organisaation kehittäminen). Lyhyellä tähtäimellä kysymys saattaa olla hyvinkin raadollisesta valinnasta.

Strategia E:n tarkoitus on luoda taloudellista arvoa, omistaja-arvoa. Se keskittyy muodolliseen rakenteeseen ja järjestelmiin. Yritystä ohjataan ylhäältä alas konsulttien ja taloudellisten ohjausjärjestelmien sekä palkkioiden avulla. Muutos on rationaalisesti suunniteltua ja hyvin ohjelmoitua.

Tutkijat havaitsivat teorian palvelevan erittäin hyvin nopeaa tulosta, josta rahoitusyhteisöt kiittelivät mm. Al Dunlap’ia, Scott Paper’in CEO:ta, joka toteutti ekonomistien Michael Jensenin ja Milton Friedmanin oppeja. (Tutustu tästä ja tästä).

E strategiassa ensimmäinen askel on ravistaa yhtiön liiketoimintasalkkua ja varmistaa, että jokainen tekee sitä mitä pitääkin jäädäkseen eloon ja vaurastuakseen. Viisaat henkilöstöryhmät ja konsultit tukevat toimitusjohtajan muutospyrkimyksiä. Heidän tulee varustaa alemman tason päälliköt tiedoilla ja ratkaisuilla, jotka heiltä on täytynyt puuttua pääteltynä menneistä epäonnistumisista.

Seuraava askel on löytää keinoja integroida hyvin suorittavat yksittäiset liiketoimintayksiköt. Tässä lyhyen tähtäimen suorituksen parantamisen ja epäonnistumisen pelon paineessa pääjohtajat loogisesti ovat pakotettuja saneeraamaan ja lomauttamaan. Heidän täytyy luonnollisesti ottaa välimatkaa organisaatiosta ja sen henkilöstöstä. Nämä johtajat liittoutuvat viisaiden ja osaavien konsulttien kanssa, jotka tietävät miten toimia vastustelevan henkilöstön kanssa.

Kumppanuuden kehittäminen työntekijöiden kanssa sekä organisaation ja henkilöstön kykyjen kehittäminen tulee hyvin vaikeaksi, kun yhtiö on ”E tilassa”.  On selvää, että monet yhtiöt, jotka ovat asetettu alttiiksi voimakkaalle markkinoiden painostukselle, esimerkiksi nyt vallitsevassa talouskriisissä, löytävät itsensä toteuttamasta strategiaa E. Soturijohtajat vahvalla ylhäältä alas tyylillä ovat yleensä tällaisten yritysten ruorissa.

Sillä perusteella kuinka suuren menestyksen esimerkiksi yhdysvaltalaiset firmat ovat saavuttaneet soveltaessaan strategiaa E, voi näyttää siltä, että olisi vaikea argumentoida vastaan? Vai onko?

O strategian tarkoitus on organisaation inhimillisen kyvyn kehittäminen. Tarkoituksena on luoda sitoutumista mm. osallistamalla. Tulospalkkioita käytetään vain lisämekanismina. Raha saa kyllä ihmiset liikkumaan, mutta se ei ole sama asia kuin motivointi, sitouttaminen tunnetasolla. Muutos on vähemmän suunniteltua ja ohjelmoitua. O strategikot uskovat, että kun taloudelliset tavoitteet asetetaan ylhäältä, johto oikeastaan estää yhtiötä tunnistamasta kriittisiä tekijöitä. Organisaatiot ovat kuitenkin epälineaarisia dynaamisia järjestelmiä, joissa on monia tarkoituksettomia seurauksia.

O strategian soveltajat eivät siis laita osakkeenomistajan tuottovaatimuksia agendan ensimmäiseksi, vaan uskovat että terve oppiva organisaatio on paras tapa kohdata osakkeen omistajien intressit pitkällä tähtäimellä. Lisäksi he uskovat, että osallistaminen pikemminkin kuin ”ylhäältä alas” -muutos on avain, koska suurin osa tiedosta on levittäytyneenä organisaatiossa myös hiljaisen tiedon muodossa. Ylin johto on kauimpana asiakkaista ja operaatioista. 

Tiedonkulku tavoitteiden saavuttamisen esteistä ei tapahdu alhaalta ylös niissä organisaatiossa, joita johdetaan ylhäältä alas.

Molemmissa strategioissa on kuitenkin tarkoituksettomia kustannuksia. Strategia E:n toteuttajat eivät kykene rakentamaan pysyvää kannattavuutta eivätkä kehittämään organisaation kyvykkyyttä ja tehokkuutta. O strategian ongelma on tehokkaampi organisaatio, joka ei kykene luomaan taloudellista arvoa sen osakkeenomistajille.

HR toiminto paukuttaa tyypillisesti teoriaa O, koska he tietävät, että työhyvinvointi parantaa tuottavuutta ja että organisaatiota pitää kehittää. Tosin, pitää kyetä tunnistamaan, mikä on oikeasti kannattavaa ja mikä ei, mikä sopii juuri kyseiseen organisaatioon. Jokaista organisaatioita pitää tarkastella tapauskohtaisesti. Ei ole olemassa mitään universaaleja kehitysmenetelmiä, jotka sopivat kaikkiin yhtiöihin.

Lisäksi joskus tuntuu, että HR, kuten monet muutkin yhtiön työntekijät, unohtavat mikä on yrityksen olemassaolon tarkoitus. Silloin tällöin aloitan koulutuksen näyttämällä OYL 5 §. Sitä sitten ihmetellään ja taivastellaan, että totta tosiaan.

Johtajat kohtaavat joka tapauksessa näiden kahden strategian välisen ongelman; miten hyödyntää kummankin hyvät puolet ja minimoida kielteiset seuraukset. Usein strategiat sekoitetaan ilman, että varsinaista ongelmaa on kyetty ratkaisemaan. Tutkijat väittävät, että juuri tämä sekoittaminen johtaa siihen, että strategioiden kustannukset maksimoituvat ja mahdolliset hyödyt minimoituvat.

Paradoksin on kuitenkin ratkaissut menestyksekkäästi muun muassa Jack Welch. Mitä hän teki? Kuka arvaa tai tietää? Mikä on avain onnistuneeseen muutokseen?

Teille jää hyvää aikaa pohtia asiaa. Lupasin nimittäin viedä villakoirani leikkimään ystävieni tyttären kanssa. Hän soitti ihan itse, koska ”hänen vanhemmistaan ei ole asiaa järjestämään”. Hänellä on kyllä omakin villakoira, jota minun puudelini mielellään tappotukistelee. Tytön mielestä Emmanuel on kuitenkin ”niin erityinen”! 

Yhtiön toiminnan tarkoituksena on tuottaa voittoa osakkeenomistajille, jollei yhtiöjärjestyksessä määrätä toisin.

        OYL 1:5

http://static.tradetracker.net/fi/material_image/674fc2aa0143bb54834d5d20c53a479364601d69.gif


Keywords: Jack Welch, muutosstrategia, strategy, muutosjohtaminen, change management, muutoksen toteuttaminen, executing change, HR, Milton Friedman


Leave a comment


Name:*

Website address:

E-mail address:

Notify me about comments made to this blog post