Agile Directing - Johda ketterästi

Strategia ja hierarkkisen ajattelun ristiriita - Strategy and the contradiction on hieararchical thinking

Share |

Tuesday 6/30/15 time 10:36 AM


McKinsey’n hallitusjäsentutkimuksen (2011) mukaan 22 % hallituksen jäsenistä ymmärsi yrityksen nykyisen strategian huonosti. Tuloshan on äkkijyrkästi tulkittuna suorastaan koominen, sillä hallituksen jäsenethän vastaavat päätöksistä lähes oman henkensä uhalla – siis vaikka eivät välttämättä ymmärrä, mistä on kysymys..?

Tilaisuus, jossa asian kuulin, oli järjestetty hallitusammattilaisille. Puhuja jatkoi, hieman sovitellen, että kysymyksessä on kansainvälinen tutkimus, eikä sillä tavalla suoranaisesti kohdistu Suomeen. Eräs pitkän linjan hallitusammattilainen totesi  ”no kyllähän tuo nyt on yhtä lailla sovellettavissa Suomeen. Eipä tuossa puolustuspuheille riitä tilaa. Asia on otettava vakavasti.

Tällä hetkellä käydään keskustelua onko hallituksissa riittävästi osaamista? Pitäisikö naisia olla enemmän? Tarvitaanko kuinka paljon diversiteettiä, monimuotoisuutta? Mikä on sopiva johdon ja hallituksen välinen työnjako ja oikea valtasuhde? Kuinka hyvin strategista dialogia käydään organisaatiossa? Itse kysyn tutkimuksessani, tarvitaanko hallitusta ylipäänsä?

Mutta ennen kuin näihin kysymyksiin kannattaa lähteä pohtimaan vastausta suosittelen kesälomalukemiseksi Lawrence Freedmanin kirjaa Strategy: A history. Tämä voisi auttaa ainakin nyt ensihätään kaikkia asianosaisia ja asiasta kiinnostuneita.

 

Hallituksen tärkeimmät tehtävät

Olen kirjoituksessani Naiset kiintiöllä hallitukseen ja hyvät veljet keittiöön? listannut hallituksen jäsenen toivottavia ominaisuuksia. Sen sijaan hallituksen viisi tärkeintä tehtävää samaisen McKinsey'n tutkimuksen mukaan ovat (huom! tehtäviä on siis muitakin):

  • Pitkän tähtäimen strategian seuranta ja arviointi
  • Ylimmän johdon suorituksen arviointi
  • Yrityksen suorituskyvyn seuranta ja arviointi
  • Toimitusjohtajan seuraajasuunnittelu
  • Oikeudellisten ja eettisten periaatteiden ylläpito

Äkkiä tulee mieleen, että varmaan aika vaikea arvioida, jos ei ymmärrä mitä pitää arvioida, vai? Mutta erityisesti minua häiritsee, jälleen kerran, nämä yksinkertaistetut listat, joissa ei sen syvemmälti ole asiaa määritelty.

Ensiksikin aina kun näen tällaisia tynkäluetteloita, jotka sisältävät vain ylätason otsikot, en voi sille mitään, mutta minulla tulee mieleeni naisen käsilaukku! Siellähän on se yksi sisätasku, johon olisi tarkoitus laittaa ne viisi tärkeintä asiaa. Tosiasiassa sinne ängetään kaikki tärkeät asiat, koska on hyvin vaikea etukäteen määrittää tilannekohtaisesti, mitkä ne viisi asiaa tänään mahtaa olla. Ja - tärkeitä asioita nyt vain on yleensä auttamattomasti enemmän kuin viisi. Lopulta siellä pikku sivupussissa on koko laukun sisältö. Ja kun eiväthän ne sinne mahdu, vaan valuvat joka tapauksessa yksitoisensa jälkeen taskun reunan yli laukun pohjalle. Käytännössä laukusta ei löydä mitään jalkalamppua pienempää. Vertauksella pyrin kai korostamaan, että usein nämä yleispätevät priorisointilistat ovat hyvin kaukana todellisesta elämästä.

Toiseksi ”tehtävä” on hieman ohut käsite, kun ”toiminta” olisi se mistä pitäisi puhua. Esimerkiksi vaikka strategian merkitys em. luettelossa onkin esillä, saattaisi kenties olla kannattavaa pohtia, mikä tosiasiassa on esteenä sille, että strategian ymmärrys jopa hallituksessa saattaa olla heikolla tasolla.  Ongelman täytyy jotenkin liittyä toimintaan ja rakenteisiin. Nostanpa siksi esille erään mahdollisen häiriön.

Hierarkkisen ajattelun ristiriita

Sanotaan, että jäykkä organisaatio on kirous. Tällä viitataan hierarkiaan, byrokratiaan, hitauteen. Lisäksi hierarkkinen kontrolloitu organisaatio sietää huonosti luovaa kaaosta, mikä saattaisi joskus olla toivottavaa ja rikastuttavaa. Hierarkkinen ajattelu on myös kaukana ”kaupan lattiasta” ja todellisista asiantuntijoista. Kenties kaikista huolestuttavin ilmiö on se, että hallituksen kokoonpano vastaa toisinaan huonosti tämän päivän, ja erityisesti tulevaisuuden, työntekijöitä ja heidän ajatteluaan.

Vincit Oy on yksi päinvastainen esimerkki. Yritys on valittu useaan kertaan parhaimmaksi työpaikaksi eri tahojen puolesta. Ei hierarkioita, ei titteleitä ja hallitus on pelkkä ”kumileimasin”. Tavoitteita on, mutta toimitusjohtaja kertoi suhtautuvansa nihkeästi tulostavoitteisiin, koska ”miksi joku työntekijä olisi kiinnostunut siitä, kuinka paljon osakkeenomistaja rikastuu”. Ja – rikastuminen taas ei välttämättä kuulu työntekijän arvomaailmaan. Nykyään näitä yhtiöitä jo tupsahteleekin aina silloin tällöin esiin.

Karrikoiden hierarkkisen perusristiriidan voisi oikeastaan kuvata seuraavasti: Osakkeenomistaja nähdään ahneena statuksen ja vallanhimoisena henkilönä, jonka identiteetti perustuu siihen mitä hän omistaa ja/tai miltä hän näyttää ulospäin. Ei siihen, mitä hän on. Status ja mitä rahalla voi ostaa saattaa antaa identiteetin ja arvostuksentunteen siitäkin huolimatta että monet kadottavat itsensä tämän identiteetin tavoittelussa. Nämä tavoitteet ovat kuitenkin täsmällisiä ja mitattavissa, kun taas ihmisen identiteetti ei ole.

Työntekijä taasen haluaa tehdä sitä mitä osaa, missä on hyvä, ja missä haluaa kehittyä. Hän on kiinnostunut tekemästään työstä, asiantuntemuksesta, asiakkaista, sosiaalisesta yhteisöstä. Lisäksi mediaan tukeudutaan lisääntyvässä määrin koskien erityisesti kansalaismoraalia ja etiikkaa. Kirjoituksessani Rihmastoluksus ratkaisuna viittasin filosofien Deleuze & Guattari syvästi postmoderniin maailmankuvaan, joka liittyy muun muassa kyseiseen ilmiöön.

Sitten tämä osakkeenomistaja haluaa erinäisillä perinteisten johtamisoppien mukaisilla tavoitteillaan laittaa kehittävän innovaattoriasiantuntijan tekemään töitä ”tehokkaasti”, jotta hän itse rikastuisi. No sitähän tämä asiantuntija ei välttämättä halua tehdä. Tänä päivänä osakkeenomistaja on riippuvaisempi kuin itse ymmärtääkään asiantuntijan motivaatiosta tarjota omia palvelujaan osakkeenomistajalle. Mikäli osakkeenomistaja ei käyttäydy hänen mielestään mukavasti, hän ei palveluitaan suostu tarjoamaan.

Kaikki tiet vievät (takaisin) Roomaan

Otetaan vielä eräs näkökulma, joka pitää muistaa ratkaista. Kriittinen johtamistutkimus kyseenalaistaa hierarkiat ja perinteisen kontrollin ja valvonnan, koska se usein on vastakkainasettelussa luottamuksen ja sitoutumisen kanssa. Tämähän tarkoittaa käytännössä, että jokaisen pitäisi kyetä johtamaan itse itseään.

Priorisointi vaan on tällöin vielä haasteellisempaa. Lisäksi teemme virheitä. Totuus on, että ihminen priorisoi liiankin usein sen mitä tekee mieluiten, eikä sitä mikä on tärkeintä. Unohdamme asioita, luulemme osaavamme, teemme virhetulkintoja. Pidämme jotain asiaa tärkeämpänä mitä se on, jäämme kiinni säätämään jonninjoutavia, koska emme halua jättää asioita kesken tai unohdamme ajankulun. Keskitymme ongelmiin, kun pitäisi keskittyä ratkaisuihin. Teemme asioita välttääksemme jonkun loukkaantumisen, ylivelvollisuudentunteesta tai jonkun mieliksi. Jätämme asioita tekemättä mukavuudenhalusta ja pyrimme täydellisyyteen vaikka hyvä riittäisi. (Ks. edellinen kirjoitukseni Täydellinen on hyvän vihollinen)

Itse asiassa – joskus toivoisin, kunpa minulla olisi jokin valvova taho, joka älähtää silloin kun omat aivot sumentuvat. Seuraavan kevennyksen voitte vapaasti soveltaa tässä kirjoituksessa esitettyyn ja tulkita parhaalla katsomallanne tavalla. ;-)

Olin lähdössä keväällä kuuluisalle shishushtusmatkalleni (taas) Roomaan. Minulla näemmä tosiaan kaikki tiet vievät Roomaan. Nyttenkin vakavasti otettavina vaihtoehtona oli muun muassa New York ja Istanbul. Arvasin kyllä, että jotenkin lopulta onnistun perustelemaan itselleni ja muille Rooman olevan ”järkevin” vaihtoehto kuten - voi että - niin joka kerta. Olin alkutalvesta tehnyt muutaman varauksen mielenkiintoisiin hotelleihin, koska en osannut päättää mihin niistä haluan. Nooo, unohdin sitten perua ylimääräiset!