Agile Directing - Johda ketterästi

Kohti alamäkeä? Kun ei olisi aikaa miettiä

Share |

Tuesday 2/2/16 time 12:48 PM


Jotta voitaisiin ymmärtää reittiä, mitä yritykset - joskus hyvinkin vaivihkaa - liikkuvat kohti alamäkeä suorituskyvyssään, pitäisi ensin pystyä tunnistamaan ja analysoimaan aikaiset varoitusmerkit. Tyypillisesti yhtiöt siirtyvät ns. sokeasta tilasta lopulliseen hajoamiseen tekemättömyyden, virheellisten toimenpiteiden ja kriisivaiheiden kautta, koska aluksi oltiin liian pitkään täysin epätietoisia tilanteesta.

Se mitä käytännössä tapahtuu menee suurin piirtein näin: Johto kohtaa tyypillisesti operatiiviset vaikeudet ensin esimiesongelmina. Kun esimiestyön viilaukset ovat riittämättömiä, yrityksen johto keskittyy liiketoimintaprosesseihin ja asiakaspalveluun. Mikäli nämäkään toimenpiteet eivät auta, ravistellaan koko liiketoimintasalkkua. Kun mikään em. tempuista ei tehoa, lopulta ollaan tilanteessa, että hallitus on pakotettu käyttämään sitä ainoaa lainmukaista asetta mikä heillä on jäljellä, eli toimitusjohtajan erottaminen. Kun alamäki edelleen syvenee, johdon konstit muuttaa suuntaa vähenevät merkittävästi. Lisäksi keinot käyvät yhä kalliimmiksi. Esimerkiksi toimitusjohtajan vaihtaminen on kallis operaatio. Ja usein yllättävän turha ja kuvaa pikemminkin hallituksen epäonnistumista (lue esim. Bob Garrat: Holes on the Top: Why CEO firings Backfire ja Thin on Top: Why Corporate Governance Matters & How to Measure, Manage, and Improve Board Performance)

Organisaatiot eivät yksinkertaisesti kykene tunnistamaan aikaisia signaaleja, ja jos jotain tunnistetaankin, reagointikyky on kuin koko johto potisi kilparauhasen vajaatoimintaa.

Yksi hyvin yksinkertainen syy on tietenkin se, että suoritus mitataan talousraporttien sekä erilaisten suoritusraporttien perusteella, jotka kuvaavat menneen kauden tuloksia. Mittareiden laatukin saattaa olla kyseenalainen. Raporteilla ilmenevät negatiiviset suoritusmittarit olisi joka tapauksessa pitänyt pystyä tunnistamaan paljon paljon aiemmin.

Toinen syy on se, että yritykset usein kärsivät ns. toimettomuuden jaksoista. Päätöksentekijät koettavat arvioida onko negatiivinen trendi väliaikainen tai mitä toimenpiteitä, jos mitään, pitäisi tehdä jotta aiempi menestystaso saataisiin palautettua. Ikään kuin maailman voisi pysäyttää siksi aikaa kun mietitään pätevää korjauselettä.

Aihetta sivuaa viistosti Seedi Oy heidän Future CEO 2016 -hankkeen blogissaan

Yleispätevä vastaus tänä päivänä niin moneen ongelmaan on tietenkin organisaatiokulttuurin muuttaminen. Käsite on kuitenkin hyvin pulmallinen juuri siksi, koska se on niin yleispätevä. :-) Tiedämme, että vallitseva kulttuuri on hyvin hitaasti muutettavissa. Mutta mitä käsite ’kulttuuri’ täsmällisesti milloinkin pitää sisällään, onkin hankalampi kysymys. Listahan on pitkä. Puhutaan innovatiivisuuden kulttuurista, avoimuuden kulttuurista, johtamiskulttuurista, varhaisen puuttumisen kulttuurista, tekemisenkulttuurista jne. Oikeastaan kaikkien sanojen perään voi halutessaan lisätä takaliitteen –kulttuuri, ja hyvä tulee. Nostan esiin muutaman, kenties esimerkillisen, "kulttuuri-idean".

Aikaisten varotusmerkkien tunnistamiskulttuuri

Maailma monimutkaistuu ja muuttuu nopeaan tahtiin, mikä johtaa siihen, että suunnittelu on tullut koko ajan vaikeammaksi. Se tarkoittaa, että tuntosarvet pitäisi virittää aivan toisen tason herkkyystilaan. Nykyään puhutaan työyhteisöissä ”varhaisesta puuttumisen” –malleista yms., jotka sisältävät ihan varteenotettavia ideoita, mikäli joku niitä ymmärtää oikeasti käyttää. Kysymyshän on siitä, että nostetaan häiriöitä ajoissa esille, silloin kun ne vielä ovat pieniä ja helposti hallittavissa. Todellisen syyn analysoiminen on silti vaikeaa ja virheellisen määrittelyn riski on suuri.

Tieteen sarallahan ollaan jo kauan tutkittu aikaisia varoitusmerkkejä. Edelleen kuitenkin tutkimustulosten perisynti on yleispätevät listat. Jokaista organisaatiota kun pitäisi tarkastella tapauskohtaisesti nojaten sen omaan historiaan. Toisen organisaation häiriöt ja todelliset syyt niiden taustalla eivät ole kopioitavissa toiseen edes samalla toimialalla.

Ketteryyttä korostetaan tänä päivänä eri medioissa ja konsulttitaloissa. Hyvä. Tieteen puolellahan tämä on jo aikaa sitten todettu tärkeäksi. Harvoin kuitenkaan organisaation toimintamalli ja valtarakenne tukee ketterää toimintaa. Päätöksenteon keskittäminen, liiallinen standardoinnin tarve sekä rationaalista suunnittelua ja toteutusta korostava strategiaprosessi jähmettävät organisaation. Todellinen ketteryys edellyttäisi paikallista valtaa ja kykyä räätälinratkaisuihin. Eli reagointia heti.

Kokeilunkulttuuri

Rationaalinen suunnittelu toimii vain (hypoteettisessa) organisaatiossa, jossa tilanne on stabiili ja jossa ei esiinny kompleksisuutta eikä muutoksia. Onko sellaisia? Kokeilunkulttuurin tavoite sen sijaan on nopeatahtinen mukautuminen jatkuvasti muuttuvaan toimintaympäristöön. Tällöin ei voi jyrätä ketterää projektitiimiä vanhoilla keskushallinnon roolia korostavilla johtamisopeilla. Kokeilunkulttuurissa valta on tehtäväkeskeistä ja nopeus on keskeinen periaate (lue esim. Iain Munro:  Information Warfare in Business. Strategies of control and resistance)

Ideana on se, että vaikka ajatukset ovat hyvinkin keskeneräisiä, niin niitä voi ja saa silti kokeilla. Joka tapauksessa maailma on aina erilainen kuin alun perin kuviteltiin. Todennäköisesti se on taas jo muuttunut.

Valitettavasti kokeilunkulttuuri ei ole saavuttanut suurta suosiota perinteisesti johdetuissa yhtiössä, koska onnistumista ja tehokkuutta arvostetaan ja palkitaan. Onnistumista pidetään pätevyyden merkkinä. Epäonnistumista pelätään.  Suunnittelemista pidetään onnistumisen maksimoinnin edellytyksenä, vaikka todellisuudessa toteuttaminen ja suunnitelmien jatkuva päivitys on se, mihin pitäisi satsata suurimmat panokset.

Kokeilun kulttuuriin liittyy innovaatioiden lisäksi merkittävänä osana oppimisen arvostaminen. Oppimista tulisi arvostaa paljon enemmän siitä huolimatta, että tuotto voi tulla viiveellä. Epävarmuus ja tuntematon pitäisi nähdä mahdollisuutena ennemmin kuin asiana, jota tulee välttää.  

Sietämisen kulttuuri

Epännistumista pitää kyetä sietämään. On puhuttu jo pitkään siitä, että sietokykymme eri asioissa on laskenut. Ongelmat eivät välttämättä ole lisääntyneet, mutta vaatimus onnistumiselle on.  Loppukevennyksenä kerron tarinan lähes 80-vuotiaasta äidistäni, joka empiirisesti todisti edellisen väitteen todeksi.

Olin lyhyellä matkalla ja äitini tuli kotiini hoitamaan villakoiraani. Hänellä on kiinanharjakoira. Oli lämmin kesäpäivä. Äitini lähti ulkoiluttamaan koiria pitäen löysästi oman koiransa hihnaa sormensa ympärillä. Koira riemastui nähdessään toisen koiran ja nykäisi niin, että äitini sormi murtui. Äitini kun ei ole paikkakuntalainen, kysyi toisen koiran omistajalta, että missäs olisi lähin terveysasema.  Äitini ajoi osoitetulle terveysasemalle autolla, murtuneella sormella. Terveysasema osoittautui vääräksi. Hänet ohjattiin 10 kilometrin päähän sijaitsevan sairaalan ensiapuosastolle.  Hän ajoi auton varjoon, jotta koirille ei tulisi kuuma. Ensiapuosastolla noin tunnin odotuksen jälkeen vahtimestari tuli kysymään, ettei vaan hänen autonsa satu olemaan rekisterinumerolla se ja se. Kyllä vain. No siellä on nosturi pihassa siirtämässä sitä, kun ei ole sallitulla paikalla. Äitini selitti, että hänen piti saada koirat varjoon ja muita varjopaikkoja ei ollut. Nosturinkuljettaja mainitsi, että äitini auto ei ole katsastettu. Että sillä ei voi siis ajaa.  Äitini kiisti vakuuttaen että auto on niin uusi, ettei sitä vielä tarvitse katsastaa. Hän ei ollut saanut ilmoitusta. Noh, hänelle ei ollut tullut ilmoitusta, koska hänellä on minun ansiostani suoramarkkinointikielto.

Siispä äiti lähti viemään koirat asunnolle. Tähän matkaan vierähti yhteensä 1 tunti. Edelleen murtuneella ja nyt jo aika särkevällä sormella sekä ajokelvottomalla autolla hän palasi sairaalaan - jossa hän joutui jonottamaan 4 tuntia hoitoa. Minulla oli asunnossa patjanvaihto-operaatio käynnissä. Äitini normaalisti tykkää nukkua sohvallani, joten sen ei pitänyt olla ongelma. Mutta nyt kun oli murtunut sormi paketissa ja kaksi koiraa, jotka molemmat nukkuvat sängyssä ja lämmin kesäyö, niin tämä ei oikein toiminutkaan. Hän siis nukkui pelkällä petauspatjalla lattialla.

Kun palasin kotiin, hän kertoi minulle – nauraen - koko tarinan. Olin tietenkin kauhuissani monestakin syystä. Hän itsepäisesti halusi lähteä ajamaan takaisin kotiin 150 km päähän, vaikka lääkäri oli kieltänyt. Hänellä kun oli tärkeä lääkäriaika aamulla. Tuossa kohtaa en edes muistanut, että autollahan ei itse asiassa edes saanut ajaa kuin katsastusasemalle. Hän siitä sitten suoraan käy katsastamassa auton, vakuutti. Sormi kuitenkin särki koko yön, ja aamulla se olikin jo ihan musta. Äitini ajoi jälleen ensiapuasemalle, jossa todettiin, että sormi oli lastoitettu täysin väärin.

Olin tietenkin vielä enemmän kauhuissani. Äitini sen sijaan totesi minulle ykskantaan: ”Kuule, sä et nyt ymmärrä, kun sä liikut niiden nykyihmisten kanssa. Eihän ne mitään kestä ja pelkäävät kaikkea. Kato, me vanhan ajan ihmiset selvitään ihan mistä vaan. Eihän nyt tommonen ole oikeesti mitään.” :-O

Kelan (ah, niin huippu) veto sopii tietyin osin ja jostain näkökulmista juuri tähän:

Keywords: organisaatiokulttuuri, kokeilunkulttuuri, toimitusjohtajan vaihdos, hallitustyöskentely, sietäminen, muutos,


Leave a comment


Name:*

Website address:

E-mail address:

Notify me about comments made to this blog post